MODERN DIGITAL WORKSPACE – NEUDEFINITION & REDESIGN DER WORKFORCE

Corona-Erkenntnis: Arbeiten von Zuhause und aus dem Café funktioniert! Organisationen stellen lange gehegten Thesen über die Art und Weise zu Arbeiten und die Rolle des Offices mutig in Frage. Eines vorab: Es gibt keine Patentlösung für alle. Die Antwort, die für jede Organisation anders ausfällt, wird unter anderem davon abhängen,

• welche Talente im „war for talents“ benötigt werden,
• welche Job-Rollen belegt werden müssen,
• wie viel physische Zusammenarbeit für Spitzenleistungen notwendig ist und
• wo sich zukünftig Offices in welcher Größe befinden.

Sogar innerhalb einer Organisation kann die Antwort je nach Region, Unternehmen und Funktion unterschiedlich ausfallen, sodass die Bestimmung des zukünftigen Arbeitsplatz-Bedarfs eine Herausforderung darstellt, die die Facilities bzw. Office-Gebäude, Personal, Technologie und das Unternehmen umfasst. Es werden schwierige Entscheidungen anstehen und eine Führungskraft muss befähigt werden, die Anstrengungen in den einzelnen Funktionen und Unternehmen voranzutreiben. Dauerhafte Veränderungen erfordern auch außergewöhnliche Fähigkeiten im Change-Management und ständige Dreh- und Angelpunkte, die davon abhängen, wie gut die Bemühungen im Laufe der Zeit funktionieren und umgesetzt werden.

Neudefinition wie Arbeit geleistet wird

Während des Corona-Lockdowns haben sich die Organisationen zwangsläufig darauf eingestellt, weiter zusammenzuarbeiten und sicherzustellen, dass die wichtigsten Prozesse aus der Remote-Arbeit bzw. im Home Office weitergeführt werden konnten.

Organisationen sollten auch zukünftig alle relevanten (zu digitalisierenden) Prozesse für jedes Tochterunternehmen, jede größere Region und jede größere Funktion ermitteln und sie vollständig neu überarbeiten, unter Beteiligung der Mitarbeiter. Dabei sollten ihre beruflichen Entwicklungswege (z.B. zu Beginn physisch im Büro anwesend sein und später aus dem Home Office arbeiten) und die verschiedenen Phasen von Projekten (z.B. für die anfängliche Planung physisch an einem gemeinsamen Ort sein und für die Ausführung remote arbeiten) untersucht werden.

In der Vergangenheit haben Organisationen z.B. Ideen generiert, indem sie eine Sitzung einberufen, ein Brainstorming auf einer physischen oder digitalen Tafel durchgeführt und jemanden damit beauftragt haben, die daraus resultierenden Ideen zu verfeinern. Ein neuer Prozess kann eine Periode asynchronen Brainstormings auf einem digitalen Kanal und die Einbeziehung von Ideen aus der gesamten Organisation umfassen, gefolgt von einer mehrstündigen Periode der Debatte und Verfeinerung auf einer offenen Videokonferenz.

Organisationen sollten auch über ihre Werte und Kultur sowie über die Interaktionen, Praktiken und Rituale nachdenken, die diese Kultur fördern. Ein Unternehmen, das sich auf die Entwicklung von Talenten konzentriert, sollte sich zum Beispiel fragen, ob z.B. die Führung und Mentorenschaft von Mitarbeitern, die in einem Büro stattfinden, in einer digitalen Welt spontan weitergehen können. Andere Praktiken könnten digital rekonstruiert und gestärkt werden, sodass die Organisation die Gemeinschaft und Kultur, die sie anstrebt, schafft und aufrechterhält.

Sowohl für die Prozesse als auch für die kulturellen Praktiken ist es nur allzu verlockend, zu dem zurückzukehren, was vor der Pandemie herrschte. Um dieser Versuchung zu widerstehen, wäre es ratsam, dass die wesentlichen Prozesse digital rekonstruiert werden, und die Beweislast denjenigen auferlegt wird, die für eine Rückkehr zu rein physischen Altprozessen aus der Zeit vor der COVID-19-Pandemie plädieren. Die Neudefinition und Rekonstruktion von Prozessen und Praktiken wird als Grundlage für ein verbessertes digitales Betriebsmodell dienen, das das Beste sowohl aus der Arbeit vor Ort als auch aus der Remote-Arbeit nutzt.

Entscheiden für ‘Menschen zum Arbeiten’ oder ‘Arbeit für Menschen’

In den vergangenen Jahren war der Wettbewerb um Talente härter denn je. Gleichzeitig sind einige Talentgruppen weniger bereit, an die Standorte ihrer Arbeitgeber umzuziehen, als dies in der Vergangenheit der Fall war. Wenn Organisationen ihre Arbeitsweise rekonstruieren und feststellen, was an Remote-Arbeit getan werden kann, können sie Entscheidungen darüber treffen, welche Aufgaben persönlich und in welchem Umfang wahrgenommen werden müssen. Rollen können in Mitarbeiter-Segmentierungen neu klassifiziert werden, indem man den Wert berücksichtigt, den die Remote-Arbeit bieten kann:

• Vollständige Remote-Arbeit
• Hybride Remote-Arbeit (bedarfsgerecht vor Ort)
• Hybride Remote-Arbeit (Remote = Ausnahme)
• Arbeiten vor Ort (physisch am Arbeitsplatz im Office)

Mit Blick auf die Remote-Arbeit und die Bedürfnisse von smarten, digital versierten Talenten könnte das Recruiting einfacher werden, da die relevanten Talente in den Städten ihrer Wahl leben könnten, während sie weiterhin für führende Organisationen arbeiten. Eine monatliche Reise zum Hauptquartier oder ein Treffen mit Kollegen an einem gemeinsamen Zielort könnte ausreichen. Dieser Ansatz kann sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer ein gewinnbringendes Angebot sein, mit tiefgreifenden Auswirkungen auf die Qualität der Talente, auf die eine Organisation zugreifen kann, sowie auf die Kosten dieser Talente.

Neugestaltung des Arbeitsplatzes zur Unterstützung organisatorischer Prioritäten

Wir alle haben Vorstellungen davon, wie ein typisches Büro aussieht und sich anfühlt: eine Mischung aus Großraumbüros und Einzelbüros, mit Besprechungsräumen, Kantinen und gemeinsamen Lounge-Räumlichkeiten. Nur wenige Büros sind absichtlich so gestaltet worden, dass sie bestimmte organisatorische Prioritäten unterstützen. Obwohl sich Büros in den letzten Jahren in gewisser Weise verändert haben, müssen sie für eine Welt nach dem COVID19 Virus redesigned und transformiert werden. Organisationen könnten Arbeitsräume schaffen, die speziell auf die Art von Interaktionen ausgerichtet sind, die nicht aus der Remote-Arbeit heraus stattfinden können bzw. die Remote-Arbeit gezielt, z.B. durch Einsatz smarter Technologien, unterstützen.

Um die Produktivität, die Collaboration und das Lernen nachhaltig zu steigern sowie die Unternehmenskultur und -DNA zu erhalten, müssen die Grenzen zwischen dem physischen Aufenthalt im Büro und dem Aufenthalt außerhalb des Büros fallen. Bei Videokonferenzen im Büro kann es nicht mehr vorkommen, dass sich eine Gruppe von Personen um einen Tisch herum anstarrt, während andere von einem Bildschirm an der Seite zusehen, ohne effektiv teilnehmen zu können. Ständig eingeschaltete Videokonferenzen, smarte Räume für die persönliche und remote Zusammenarbeit (wie z.B. virtuelle Whiteboards) sowie asynchrone Kooperations- und Arbeitsmodelle werden sich schnell von futuristischen Ideen zur Standardpraxis entwickeln.